中国南山开发（集团）股份有限公司发展壮大的光辉历程
——纪念集团公司二十周年文选之一
田汝耕

　　在深圳市所创的多个奇迹当中，有个未花国家财政一分钱，仅由股东集资1亿元港币，单靠企业自身滚动式发展，却兴建成一个颇具规模的深水海港和一个国内最大的海上石油开发基地。这就是中国南山开发（集团）公司以新思路、新机制、新办法、集约经营所创造的奇迹。
　 　南山开发公司二十年的发展历程里，经过无数次的市场风暴的洗礼，始终如一的是一个稳健的、效益良好的集团公司。现已壮大为拥有两个绩优上市公司和二十多 家独、合资企业的集团，总资产猛增到42亿元，净资产达25亿元。在该公司的驱动下，引来外商投资兴办了一批临港工业，赤湾由荒山野岭变得异常繁荣，整个 赤湾地区（含非所属合资企业）形成了一个有一百多亿总资产，五十多亿净资产，年创利在5亿元以上的港口工业区。当众多参与者为这一光辉业绩欢欣鼓舞的同 时，合乎情理的是首先作好认真地回顾。
　　一、宏大目标靠很小投资运转的艰难挑战
　　1982年初，深圳市刚刚起步，还未摆脱贫穷落 后的原有形象，城市基础设施很差，全市虽有优良的海岸线，却没有一个深水码头（当时仅有招商局在蛇口新建的三千吨级的码头），为迎接深圳市及南粤经济的大 发展，深圳迫切需要新建万吨级深水码头，这已成为高层人士的一大共识，是特区人追求的一大目标。同时，有众多信息显示，我国南海将可能发现一个大、中型油 田，为中国的现代化抱来一个金娃娃，迫切需要在深圳建成一个开发南海油田的后勤基地。以上两大建设目标是当时广东省和深圳市有识之士的炽热追求。然而，当 时深圳市经济力量薄弱，国家在十年动乱后百废待兴，建设资金缺乏。在国家和地方政府都没有投资的情况下，由袁庚等几位老同志发起，联络在香港的几家中资企 业和海洋石油公司共同集资，采用企业开发的方式，承担起这两项艰巨的开发任务。可是，当时仅仅集资到一亿元港币（当时相当于三千万元人民币）。用这么一点 点资金，去兴建两个大型基础设施实在太少了！如果按计划经济的常规来建设，这点资金还不够两大工程项目的前期费用哩？决策者和参与者也不时笑谈这是一个 “天方夜谭”式的开发任务，可否成立一个天方夜谭俱乐部？然而决策者的谈笑风生，仅仅是略显统帅式风采大度的一面，而严肃的另一面是深思熟虑了这场挑战的 艰难。
　　1982年6月由国务院下文，批准成立了中国南山开发股份有限公司，确定以建设深水港和南海石油开发基地为目标，以股份制公司的模 式，通盘开发经营南山赤湾地区。这样，国家就把这项艰巨的开发任务交给了赤湾的早期开拓者，他们便用那集资来的少量投资去玩转这两大建设目标。如何玩转 开？玩得好？是要颇费心思的。经过无数次认真的思考和讨论，排除了其他选择，只能采用走“少投入、快开发、早产出、多积累、靠自身积累再投入的滚动式发 展”的道路。以此定为南山集团发展战略的基本方针，在这个总方针的指导下，在企业发展的不同阶段里，又要侧重实施分阶段的指导方略，诸如以新思维构建企业 的新机制、探索新的建港模式、按物流理念兴办临港工业、实行集约化经营、学习国际先进企业管理，向国际水平看齐、多方吸收造就人才等等。南山公司就这样一 步步发展壮大起来了。
　　二、设定好新机制是实施发展战略的前提
实施好发展战略，必须有一个好的内部机制为前提，南山公司开拓者对此 有深切认识和体会。开创伊始以袁庚为首的董事会，决心要组建第一家真正的股份制的新企业，选择优质基因，组成中外合资的经济实体，实行官商分开、政企分 家。除按政府法律规定进行操作管理外，不要求政府插手干预。公司要拥有独立经营的自主权。在资金的筹集和运用、重大投资项目、经营业务的决策上，不需层层 请示，可以根据企业的需要和国家政策的规定，独立拍板。
　　董事会确定不直接干预经营管理。实行股东所有权和经营管理权的分离。南山公司八家股 东虽是拥有雄厚经济实力的公司，但他们既不给予“喂给”，以免“娇生惯养”，也不轻易干预日常经营管理，不从各母公司委派总经理及部门经理，避免按其旨意 而关照自己母公司的利益，致使合资企业的管理难以协调。为了克服一般合资企业的通病，南山公司董事会经充分讨论后确定一条原则：合资各方均可向董事会推荐 管理人员或专业人士、被推荐人员一经批准聘任，则不再代表原所在单位，其行政关系、工资关系均须转来南山公司。这样，就比较好地把股东的所有权与经营管理 权分开，避免了由股东派代表组成“联合国式”的行政领导班子的做法。
　　在企业的管理系统中确定以总经理为中心的体制。行政管理的集中统一，减少了各部门之间的扯皮，提高了效率，有利于资金的集中使用，严格管理，促使决策迅速、果断。
　　对用工制度和机构设置进行创新，形成经营成本低的竞争优势。赤湾港在全国首创采用集体劳务合同，轮换装卸工的做法，保证了港口多年来都用一批有朝气的青壮年劳动力，既有利于管理，又从根本上降低营运成本，确保员工队伍朝气蓬勃。